複数会社化し、
グループ経営をしていると、
自然とグループ会社間での取引が増えてきます。
いわゆる「グループ内取引」です。
たとえば、
販売部門と仕入・製造部門を分社する形で、
２つの会社にした場合には、
もともと２つの会社の間での取引を予定して
グループのデザインをしていると思います。
また、当初予定通りの取引だけに終わらず、
新たな取引が始まったり、
人材の行き来が生じたり、
お金の貸し借りが生じたり、
といたことも自然と増えてくる傾向にあります。
グループ内取引が増えても、
きちんと管理ができていればよいのですが、
グループ内取引が多岐にわたることで、
グチャグチャになっていく会社もよく見かけます。
このようなグループ内取引は
純粋な外部業者との取引ではないため、
管理がルーズになりやすく、
注意が必要です。
また、複数会社化することで、
当初は外部の顧客を見ていた社員も、
グループ内取引が増えるにつれて、
グループ会社の方ばかりを見て仕事をするようになる、
といったことも起こります。
つまり、
「顧客＝他のグループ会社」
という意識になってくるのです。
確かに直接的な顧客は、
グループ会社になる場合はありますが、
グループ全体を１つの企業体として考えた場合には、
真の顧客は、グループ外の外部顧客のはずです。
外部顧客からの受注があって初めて、
グループ全体としての収入が増えるのです。
グループ会社同士で売上を作っても、
実質的にはあまり意味がありません。
たまに、
「グループ全体の売上高は●●億円です」
と言っている社長に、よくよくその中身を聞いてみると、
その多くがグループ会社間の取引で作られた売上で、
実質的な外部からの売上は、
1ケタ少ない、といったこともよくあります。
ただ単に複数の会社を経営することを目指すのであれば、
それでも別に良いのですが、
真の連結グループ会社経営をするためには、
外部顧客からの売上にこだわる組織を
作っていかなければいけません。
結局、外部顧客からの収入があってはじめて、
グループ会社の業務が成り立つのです。
それにもかかわらず、
各社が売上拡大を目指すこと自体が目的となり、
意味の無いグループ内取引を増やすようなことになっては
本末転倒です。
当然、機能別に会社を分けたりしている場合には、
必要なグループ内取引は存在すると思いますが、
グループ内取引が増え過ぎると、
真の外部顧客の姿が見えづらくなる傾向にあります。
真の連結グループ経営を目指すのであれば、
グループ内取引を必要最低限におさえ、
グループ各社が「外部の真の顧客」を見て業務を実施する、
といった組織を経営者として作り上げていく必要があります。
但し、現実問題として、
グループの各社はグループの全体像が見えづらい、
といったこともあり、
「外部顧客の姿を意識できない」
といった声もよく聞きます。
このような場合において、
ホールディングス経営の場合には、
ホールディングカンパニーが重要な役割を担います。
ホールディングカンパニーは
グループの全体像を一番よく把握しており、
子会社のこともよく把握できるはずの存在です。
そのため、ホールディングカンパニーには、
「なんらかの形で外部の真の顧客の姿をグループ各社に見せてあげる」
ことを意識していただきたいのです。
つまり、
ホールディングカンパニーは、
グループ全体を俯瞰的視点で捉え、
グループとしての真の顧客を明確に定義したうえで、
グループ各社が真の顧客を実感できるようさせてあげること、
これが重要な業務になります。
グループ内取引のすべてが悪いわけではありません。
必要なグループ内取引も多くあります。
とはいえ、
グループ各社にとっては、
それが必要なグループ内取引なのか、不必要なものなかは、
意外と判断ができないものです。
各社は１つの法人として、必要だと思い、
他のグループ会社へ取引を行っているのです。
但し、
各社が個別最適で動いていても
グループ全体として最適な形になるとは限りません。
連結グループ経営において、
グループ全体最適を目指すことが重要なことであり、
そのためにはホールディングカンパニーが、
全体を俯瞰的に見てコントロールする必要があります。
グループとしての真の顧客は誰か？
そのために必要なグループ業務は何か？
この問いに対する回答を明確にしておければ、
グループ内取引が必要なものか、不要なものか、
の判断も自ずとできるはずです。
あくまで起点は、
グループとしての真の顧客との取引です。
これがあってはじめて、
グループ内取引が発生するのです。
グループ内取引の方が起点になっていないか、
経営者には、是非再確認をしてみていただきたいと思います。