久々の更新
最近は日々の業務に追われ、
なかなか記事を書く時間をとれていませんでした。
更新頻度が一度落ちてしまうと、
なかなか元に戻すのも難しいものだなぁと感じつつ、
反省をしていることですが、
なんとか更新頻度をこれから戻していきたいと考えております。
ただ、今後もなかなか落ち着いた時間が取れない可能性もあり、
今までの書き方では未更新状態が続く可能性が否定できないため、
いろいろ考えたのですが、
今後は、もう少し短い文章でもよいので、
内容をシンプルにまとめて、更新頻度をきちんと保つ、
という形にチャレンジをしてみたいと思っている最近です。
ということで心機一転、
久々の更新で何を書こうかと考えましたが、
本日は「グループ管理部門の業務標準化」というテーマで
書いてみたいと思います。
業容拡大 ≠ 業務の標準化？
業務の標準化というのは、
多くの企業にとって重要なテーマなのではないかと思います。
とくに、規模が拡大していっている会社、
M&A等でグループ会社が増えている会社というのは、
日々の業務をこなすだけで精一杯で、
どうしても「業務の標準化」とはかけ離れた状態が
出来上がってくることが多いものです。
（落ち着いたら整理しようと思いつつ、そのような日々はなかなか訪れませんので）
それぞれの社員が
それぞれのやり方をしながら、
部分最適化しているような雰囲気があっても、
それを改善するための諸々の余力がない、
といった感じでしょうか。
グループ管理部門の業務標準化ができると
グループ全体で管理部門の業務が標準化できると、
どのようなメリットがあるのでしょうか？
いろいろとあると思いますが、たとえば、
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①シェアードサービスという形で業務の集中化・効率化ができる
②新たなM&A時においても「標準化された仕組み」を活用できる
③「型」ができることで、人材育成にも活用できる（専門性を高められる）
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といったようなメリットが思いつきます。
デメリットもあるのだと思いますが、
やはり管理部門の業務は標準化するメリットの方が、
デメリットよりはるかに大きいように思います。
そして、究極的には、
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グループ管理部門の業務を標準化できれば、
システム化ができる
———————————–
とも言えると思います。
最近は、AIとかRPAといったワードが
普通になってきましたが、
基本的にはグループ管理部門の業務も
この流れには逆らえないと思います。
というよりは、
今後のグループ経営管理を考えていく上では、
どれだけ多くの部分をRPA化できるかということを
本気で取り組んでいく必要があるように感じてきました。
連結決算業務については
たとえば、一般的に難解と言われがちな
「連結決算業務」においても、
その多くは基本的な工程の組み合わせでできているため、
かなり部分は標準化でき、
RPA化ができるのではないかと思っています。
連結決算を専門の１つとしている私としても
このあたりはかなり意識して、
今後の業務を行っていかなければいけないと
ひしひしと感じているところです。
別に「ヒト」の知識や能力・経験を
否定しているわけではありません。
基本的な工程を、
作り上げていく部分については、
やはり「ヒト」の知識・経験がとても重要になってきますので。
ただ、これまでは、
・連結決算の知識がある
・連結決算の経験がある
・連結決算システムを使える
といったことが貴重な要素ではありました。
それが今後は、
連結決算業務の専門人材としては、
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・連結決算作業のうち、どれだけ業務をRPA化できるかを考えること
・実際にRPA化するためにグループ内の人材を動かしていくこと
・RPA化で削減できた時間でグループ管理会計的な活動に時間を費やすこと
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といったことがより重視されるのだと思います。
どうやったら標準化はできる？
最近よく言われているようなことを
グループ経営という視点で書いてみました。
業務の標準化、AI化、RPA化といったことは、
これまでは「あるべき論」的に論じられる程度だったような気がしますが、
今後は、本当に、この「あるべき論」的な形を
きちんと実践できる会社と、実践できない会社で、
かなり差が出てくる時代になっていくような気がしています。
そう考えると、これまで以上に、
「グループ管理部門の業務標準化」
「業務標準化⇒RPA化」
は重要なテーマになってくると思います。
ただ最後に、
「そんなことはわかっているけど、
結局どうやったら業務の標準化ができるの？」
という疑問が残ります。
ということで、
この問いに対する私のなり回答としては、
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業務のローテーションが原則である
という前提を本気で作る
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ということかな、と感じています。
会社にもよりますが、
管理部門の業務はあまりローテーションされずに
同じ人が同じ業務を続けていることは多くあると思います。
このような状態で「標準化」を推し進めるのは、
現実的には難しいのではないかと。
ローテーションが頻繁にある、
３ヵ月ごとに業務が常に変わる、
といったようなルールがあると、
おのずと「標準化」の必要性を実感し、
行動として「標準化」に向けて動くようになるものですので。
つまり、
「この業務は特殊だから」
といったような例外を極力なくして、
ローテーション前提を作れるかどうかがポイントです。
短期的には効率は落ちるかもしれませんが、
業務を標準化を本当に実現するためには、
標準化するための環境・前提を変える必要がある、
といった感じでしょうか。
もう少しシンプルに書こうと思いましたが、
今回も少し長くなってしまいました。
次回以降はもう少し短文でまとめていきたいと思います。