小さな会社や
中小企業においても、
多角化戦略をとられている会社もあります。
１つの事業だけで
突き抜けていくのは効率は良いのですが、
現実問題として、
１つの事業だけで成長し続けるというのは、
競争も激しく、難しいものです。
また、
その１つの事業に何かがあった場合には、
致命的リスクを伴うという意味では、
１つの事業専業のスタイルは、
「ハイリスク・ハイリータン型モデル」
と言っても良いかもしれません。
そう考えると、
１つの事業については、
大手企業と競合しないレベルまでに留め、
そのような規模の事業の柱を
複数作っていく、という考え方も
合理的な戦略と言えます。
多角化と専業化のどちらがよいのかは、
経営者としての好みもあると思いますので、
一概に言えません。
経営者としては、
事業を継続・永続化していく必要がありますので、
そのために、どちらの方が好ましいのか、
といった点を総合的に考えて判断することになります。
もし「多角化戦略」を選択した場合には、
一般的には、
グループ会社化していく可能性が高くなります。
最初は「１事業部」の位置づけとして
始めることはあると思いますが、
事業規模が大きく慣れば、
どうしても分社化する流れになっていきます。
いずれにしても、
多角化したそれぞれの事業で
きちんと採算管理をして、
適時・正確に事業の状況をつかみ、
経営判断していくことが、
多角化戦略の肝になります。
これを怠って、
どんぶり勘定で多角化経営をしていると、
グループ全体がグチャグチャになってしまい、
収集がつかなくなる恐れがあります。
こうなると、会社として
かなり危険な状況に陥るのが
多角化経営の怖いところです。
多角化戦略とは、
いわば「ポートフォリオ戦略」と
言ってよいと思います。
すべての事業が成功できれば良いですが、
実際には失敗してしまう事業もあり得ます。
但し、それを受け入れ、
良い事業、悪い事業含め、
グループトータルで、
利益を最大化させて、リスクヘッジをしていくのが、
多角化戦略だと考えています。
そのため、繰り返しになりますが、
重要なのは、
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多角化したそれぞれの事業で
きちんと採算管理をできる体制を築き、
グループ全体最適な経営判断をする
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という仕組みが重要だと考えています。
各事業の状況とともに、
グループ全体のポートフォリオ状況を
適時・正確に把握する仕組みが
不可欠なのです。
実は、多角化戦略は、
きちんと仕組みを作るまでは、
かなり高度な経営スタイルといえるでしょう。
リスクヘッジの目的も考え、
多角化するケースは多いのですが、
この「多角化すること」自体がリスクが高い行為であることは、
注意をしておいた方が良いと思います。
つまり、
いったん多角化戦略の仕組みができれば
素晴らしいリスクヘッジ経営になるのですが、
一方で、多角化戦略の仕組みを
構築するまでは「リスクが高い状況」が続き、
この段階で失敗する経営者が多いということです。
そのため、
多角化を成功に導くためには、
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・各事業の採算管理
・グループ全体の状況把握
・グループ最適な経営判断の実施
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の仕組みをセットで構築することが、
必須条件と言えるでしょう。
そして、
この仕組みを構築するために
最適なツールの１つが
「連結決算の仕組み」
なのです。
連結決算の仕組みにも、
いろいろな考え方がありますが、
そのなかでも
・各事業の採算管理
・グループ全体の状況把握
・グループ最適な経営判断の実施
といった点には、
とても力を発揮してくれます。
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多角化戦略と
連結決算の仕組みは
セットで考える
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多角化経営を目指す経営者は、
是非意識をしておいていただきたいと思います。