平成27年9月14日~9月18日の適時開示情報をもとに、
「子会社を減らす」決断をした事例をご紹介いたします。

はじめに

今週は2件の事例をご紹介させていただきます。
「子会社を減らす」という決断は勇気がいるものですが、
経営者として重要な仕事の1つです。

是非、各事例における経営者の決断から
学べる部分を学ばせていただきましょう。

事例1)株式会社アドバネクス

●平成27年9月18日開催の当社取締役会において、
連結子会社である株式会社アドバネクスモーションデザインの
解散および特別清算の申立てを行うことを決議。

●株式会社アドバネクスモーションデザインは、
「携帯電話向けヒンジ事業」において、
企画・開発・販売を推進。

●しかしながら、市場の急激な縮小により、
平成22年3月期以降営業赤字を計上し続け、
平成26年10月1日より事業を停止。

●さらに、同社子会社である
GUANGZHOU STRAWBERRY CORPORATION が、
平成27年1月31日をもって清算結了するなど、
同社の解散を検討する条件が整ってきた。

●このような状況のもと
今般同社の解散および特別清算の申立てを行うことを決議。

事例2)クロスプラス株式会社

●連結子会社株式会社ヴェント・インターナショナルは、
平成27年9月15日開催の取締役会において、
同社の事業の一部を株式会社LIZ LISA及び
株式会社リズリサホールディングスに事業譲渡し、
株式会社ヴェント・インターナショナルは、
平成28年1月31日をもって解散することを決議。

●株式会社ヴェント・インターナショナルは、
ヤング向け人気ブランド「LIZ LISA」の
衣料品・雑貨について企画・製造し、
直営店を中心に販売(「リズリサ事業」)等を実施。

●これまで、ブランド集約を進め、
不採算店舗の退店MD改革による仕入の見直し、
経費削減等の施策を行ってきた。

●一方、グループの中核である製造卸売事業の
本業回帰による収益基盤の確立を進めてきた。

●このような状況の中で
グループ経営の効率化及び体制の再構築のために、
株式会社ヴェント・インターナショナルのリズリサ事業を
株式会社LIZ LISA及び株式会社リズリサホールディングスに譲渡し、
株式会社ヴェント・インターナショナルを解散することを判断。

レビュー

今週の事例はいかがでしたでしょうか?

少しずつレビューしてみたいと思います。

 

事例1)は、
連結子会社の清算・解散の事例です。

開示内容には、
「平成22年3月期以降営業赤字を計上し続け、
平成26年10月1日より事業を停止していた」
とありました。

過去の状況を調べてみると、
もともとは上場子会社だったようです。

有価証券報告書をもとに
今回解散することとなった
株式会社アドバネクスモーションデザインの
純資産額(▲は債務超過額)を確認してみたところ、
以下のような感じでした。

・平成19年3月期:3,032百万円
・平成20年3月期:2,094百万円
・平成21年3月期:2,174百万円
・平成22年3月期:1,420百万円
・平成23年3月期:▲371百万円
・平成24年3月期:▲980百万円
・平成25年3月期:▲1,054百万円
・平成26年3月期:▲1,138百万円
・平成27年3月期:▲1,160百万円

10年程度で
40億円以上の純資産が減少しています。

同社の沿革を見ると、
平成8年に
アドバネクス社の社内ベンチャー企業として、
設立された会社とのことです。

社内ベンチャーとしてスタートした子会社が、
株式上場まで果たし、
その後は市場環境の悪化に伴い、
業績が悪化し、最終的には解散、
という流れです。

そう考えると、
最初の10年は成長時期、
後半の10年は厳しい時期
といった感じでしょうか。

歴史のある子会社を解散させるのは
勇気のいることだと思いますが、
事業永続させることの難しさを
感じさせられる事例でした。

 

事例2)については、
連結子会社の事業を譲渡し、
法人格は解散する例です。

上記の事例1)と同様に、
子会社が債務超過に陥っている事例です。

有価証券報告書を見てみたところ、
株式会社ヴェント・インターナショナルの
純資産(▲は債務超過額)は、
以下のような感じでした。

・平成24年1月期:債務超過ではない
・平成25年1月期:▲1,726百万円
・平成26年1月期:▲3,352百万円
・平成27年1月期:▲5,037百万円

もともとは、
SPA事業モデルの会社である
株式会社ヴェント・インターナショナルを
平成18年に株式を購入し、
子会社化したとのことです。

それから約10年。
事業を撤退するという決断をされています。

その背景としては、
「グループの中核である製造卸売事業の
本業回帰による収益基盤の確立を進めてきた」
と説明されています。

つまり、もともとクロスプラス社は、
「製造卸売事業=本業」
の会社であり、
今回のSPA事業子会社を整理することで、
もともとの強みのある本業に
経営資源を集中させる、ということです。

確かに、
有価証券報告書によると、
クロスプラス社の連結グループ業績は、
ここ数年落ち込んでいるようです。

おそらく、
グループ経営の立て直しのためには、
「原点に戻り、強みのある本業に回帰する」
という選択肢しかない、
という結論に至ったのだと思います。

 

今回の2つの事例はいかがでしたでしょうか?

いずれの事例も、
事業を多角化し過ぎたわけではなく、
本業の延長線上で
子会社展開をしていたものと思います。

それであっても、
グループシナジーを出して、
成長させていくのは容易ではない、
ということを感じさせられます。

そう考えると、
事業領域を拡大する際には、
シナジー効果含め、
常に状況を見つめ直していく姿勢が大切です。

もし、やむなく撤退せざるを得ない場合においても
手遅れにならないように、
経営判断を下していくことが、
経営者の重要な仕事となります。

参考記事

Vol.64 赤字の子会社を直視して判断する勇気

Vol.85 戦略的だけど赤字の子会社

Vol.101 グループ企業を「減らす」視点も忘れずに