経営者が大好きな「グループシナジー」という言葉
連結グループ経営の現場では、
「グループシナジーを発揮しよう！」
というフレーズが多く聞かれます。
まさに経営者が大好きな言葉が
この「グループシナジー」という言葉です。
ただ、グループシナジーを発揮させて
グループの経営を上手く実践していくことは、
経営者として重要な業務ではありますが、
決して容易なことではありません。
グループシナジーについては、
過去に以下の記事でも少し触れていますので、
ご興味があれば、ご参考までに。
参考記事：Vol.194 なぜグループのシナジー効果が生まれないのか？
要は、
グループシナジーという抽象的な言葉だけでなく、
この効果をきちんと見える化して管理できる形にしたうえで、
実行していく仕組みのカタチまで構築しておかないと、
グループシナジー効果は期待できない、
ということです。
グループシナジーの反対にあるもの
今回は「グループシナジー」に関連して、
少し視点を変えたテーマで書いてみたいと思います。
「グループシナジーの反対は何でしょうか？」
グループシナジーという言葉や考え方は、
経営者が大好きなので、よく意識をしていると思います。
そこで今回は、少し視点を変えて、
グループシナジー効果とは反対にある考え方にも焦点を当てながら、
グループシナジーについて書いてみたいと思います。
あまり一般用語かわかりませんが、
シナジー効果の反対語として
アナジー効果という言葉あるようです。
この単語（アナジー効果）は
あまり耳にすることは少ないのではないでしょうか？
両者の言葉が対義語ということで、
「グループシナジー効果 ⇔ グループアナジー効果」
と表現できます。
別の表現に置き換えると、
「グループシナジー効果が強い状態：１＋１＞２」
「グループアナジー効果が強い状態：１＋１＜２」
と表現しても良いと思います。
ここから考えるに、
もし「１＋１＞２」にしたい（シナジー効果）のであれば、
できる限り「１＋１＜２」にする負の力（アナジー効果）を
減らしていく必要があるのだと思います。
なぜなら、
グループシナジーの効果が実は発揮されていたとしても、
グループアナジーの効果がそれ以上に強ければ、
結果的には「１＋１＜２」になり、
あたかもグループシナジー効果が
全く発揮されていないように見えてしまうからです。
ということで、
少し逆説的な表現になりますが、
—————————-
グループシナジーを発揮したければ、
グループアナジーも管理する必要がある
—————————-
のだと思います。
経営者はどうしても
「プラス」の側面の方が気になると思いますので、
シナジー効果の方を意識してしまうものです。
ただ、
プラスの効果であるシナジー効果と
マイナスの効果であるアナジー効果は
表裏一体のものと考えても良いと思いますので、
是非、「グループアナジー効果」の方も
意識的に抑制できるような管理をしていただきたい、
と思っています。
グループアナジー効果の具体例
冒頭に、
グループシナジー効果を発揮するためには、
この効果の内容ををきちんと見える化して
管理できる形にしたうえで、実行していく仕組みを作る必要がある、
と書かせていただきました。
おそらく、これと同じことが
グループアナジー効果についても言えるはずです。
つまり、
グループアナジー効果の内容を
きちんと見える化して、管理できる形にしたうえで、
このアナジー効果を抑制していける仕組みを作る必要がある、
ということです。
シナジー効果が発揮されるための管理と
アナジー効果が抑制されるための管理。
この両者を同時に進めていくことで、
結果的に、
「１＋１＞２」
となり、
「グループシナジーがある」
という状態になっていく、ということです。
それでは、「グループアナジー効果」とは、
具体的にはどのような例があるのでしょうか？
いろいろとあると思いますが、
少し例を考えてみました。
・子会社支援に労力がかかり、重要なことに割ける余力が減ってしまう
・子会社にお金を貸すことで、より投資効率の良いはずの事業へお金を使えなくなる
・グループ会社間の壁ができて、本業（親会社）の業績に悪影響を与える
・グループ全体を管理するための人材が増えて固定費が高くなる
・経営者の大事な時間がグループ全体のことに分散されてしまう
・グループ間取引が増え、逆に実態がわかりづらくなる
・個社最適な判断になりがちになる
・グループ全体で力（経営資源）が分散し、逆に効率の悪くなる
—————————————————-
少し抽象的な表現も多いですが、
このような形で、まずは具体的に
自社にとっての「グループアナジー効果」を見える化したうえで、
さらに定量化・測定可能化したりしながら、
グループアナジー効果を抑制していけると理想的です。
グループアナジー効果をどうやったら抑制できるか。
これを真剣に考えるのも経営者の重要な役割ということです。
まとめ
M&Aやグループ内組織再編、新規事業子会社の設立、
といった「攻めのグループ経営」をするときには、
「グループシナジー」と「グループアナジー」の
両側面を同じくらい重要な要素として検討する必要があります。
一見、グループシナジーがあるだろうということで
M&Aやグループ内組織再編を実施したとしても、
実はグループアナジー効果の方が大きかった、
ということはよくあることですので。
ということで、今回のまとめですが、
グループ経営のなかで「１＋１＞２」を実現するためには、
以下のステップで取り組む必要がある、
ということです。
STEP１：グループシナジー効果の管理
①グループシナジーを言語化する
②それぞれのグループシナジーを定量化する
③いつ、だれが、どうやって、実行するかを具体的にする
STEP２：グループアナジー効果の管理
①グループアナジーを言語化する
②それぞれのグループアナジーを定量化する
③いつ、だれが、どうやって、対策するかを具体的にする
STEP３：両者のバランスを見ながら具体的に管理
結果として、
「グループシナジー効果＞グループアナジー効果」
であることを定量的に管理する。（継続管理）
シナジー効果とアナジー効果の
相対的な力関係・バランスによって、
結果として「グループシナジー」があったかどうかが判断される、
ということなのだと思います。
少し理屈っぽくなりましたが、
どちらの管理も同じくらい重要だというまとめでした。