前回、参考として
これまでの記事のいくつかを
下図の4分類に振り分けてみました。

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今回は、補足として、
①~④についてのポイントを
お伝えさせていただきます。

 

最初に①②ですが、
これはどのようなグループ組織にしていくかという
「デザイン(形づくり)」
の部分です。

グループ組織をデザインするということは、
グループ経営の「軸」を作ることであり
経営者としての「意志」になりますので、
グループ経営には欠かせません。

Vol.27(3)

 

まずについてですが、
グループ経営のデザインをする際の
出発点と言えるでしょう。

会社の成長とともに
1つの会社では整理しきれなくなる時期や
他社を買収したりして、
複数会社化する段階が訪れます。

いわゆる、
「法人単位での分業」
を検討する段階です。

その際に、
どのような形で複数の会社を
分業体制をデザインするかで、
その後のグループ経営手法も変わってきます。

正解があるわけではありませんが、
社長自らが頭の中を整理して、
社長が主体となってグループ組織デザインを
することになると思います。

 

次にについてですが、
これは①で分業化した法人が
バラバラにならないように
全体調整する機能をデザインする部分です。

グループ組織デザインをするにあたって、
どのように分業するかだけでなく、
分業化された組織が、
グループ全体として同じベクトルで活動するための
デザインもあわせて検討することが必要です。

個人的には、
この役割として「ホールディングス経営」という
グループ組織デザインを活用することが
効果的ではないかと思っています。

Vol.4

 

ここまでの①②は
「デザイン」の部分でしたが、
続いての③④は、
その「デザイン」を「動かす」という部分になります。

どれだけ良い組織デザインも
実行されなければ意味がありません。

絵に描いた餅にならないように、
社長の意図・意志どおりに
実行される「仕組み」を作ることが
大切な視点です。

 

まずを数字で表すと、
「1⇒0.5+0.5⇒1+1」
といったイメージです。

つまり、デザインした「分業」が
それぞれ専門性を高め、生産性が高まることで、
全体としての力がアップし、
分業前より組織力が高める活動が
実行される必要があります。

当初「1」だったものを、
2つに分割(0.5ずつ)して、
その分割したそれぞれ(0.5)が
専門性を高め、生産性が高まっていった結果、
全体の力を「2」にしていく、
といった感じです。

そのためには、
分業した法人組織それぞれが、
成長していくための「仕組み」を作って、
それぞれの目的(=存在意義)が
実行される組織にしていかなければいけません。

これには、
・専門化
・標準化
といった視点は欠かせません。

業務における基本的な考え方は、
・「機械」が得意なところはITシステム化
・「人」にしかできない業務に社員は時間を割く
です。

すべての業務を「IT」の力に
頼ることは難しいですが、
標準化できるものは可能な限り
自動化・ITシステム化していった方が
良いと思います。

一方で、
人にしかできない部分、
つまり「頭を使う」「考える」部分を
社員が請負い、生産性を高め、
より専門化していくことが、
「1⇒0.5+0.5⇒1+1」
につながっていくことになります。

Vol.67(3)

最後にになりますが、
ここが一番高度なところです。

なぜなら、
なかなかITシステムに頼りづらい領域であり、
「人の力」
が試される領域だからです。

この④を数字で表すと、
「1+1>2」
にしていく役割というイメージです。

つまり、
分業化され、かつ専門化された
各グループ会社を1つにまとめあげ、
グループシナジーを生み出す形に
連動させ、グループとして動く「仕組み」の構築が
求められます。

ここの調整機能が
きちんと機能し、実行されるかどうかで
「1+1>2」にもなりますし、
「1+1<2」にもなり得ます。

人を動かし、組織を動かしていく
グループ全体のベクトルを合わせていくことが
求められる重要な領域ということです。

まさに
「グループリーダシップ」
が問われる部分と言えるでしょう。

Vol.10

 

以上、簡単ではありますが、
連結グループ経営
①~④の切り口で分類したうえで、
お伝えさせていただきました。

今の自社にとって、
どこの取組みが必要なのか、
是非考えてみられると良いと思います。

①~④をきちんと整理し、
取り組むことで、
「1⇒0.5+0.5⇒1+1>2」
にしていきましょう。