連結グループ経営における
グループ内のシナジー効果には、
①プラスを伸ばすシナジー
②マイナスを削減するシナジー
の2つの方向性があります。

どちらも重要なシナジーですが、
経営者としてより興味があるのは、
「①プラスを伸ばすシナジー」
だと思います。

たとえば、
売上高10億円のA社と
売上高10億円のB社が
グループ会社となったときに、
きちんとシナジー効果が機能すれば、
売上高は30億円以上にはしたいところです。

但し、
ただたんにグループ会社化しただけでは、
このような連結グループシナジーを生み出すのは
難しいと言ってよいでしょう。

Vol.7(2)

経営者としては、
グループ会社の形を作り、
整備をしていくことは不可欠ですが、
やはり現場が機能してこその
シナジー効果だからです。

つまり、
グループ会社化のデザインを実施し、
方向性を明確にすること(=経営者の仕事)と、
そのデザイン通り現場が機能し、
シナジー効果が発揮されるかは、
別物ということです。

本来は、
連動すべきなのですが、
実際には経営者が考えるほど、
現場は機能してくれないものです。

そのため、
経営者が描いたデザインを
理解し、咀嚼し、現場に落とし込んでいく存在
不可欠だということになります。

私は、
その存在こそ
「ホールディングカンパニー」
になると思っています。

Vol.76(1)

そして、
このホールディングカンパニー人材こそ、
「経営者と現場をつなぐ架け橋」
になるべき役割を担います。

さらに、
「①プラスを伸ばすシナジー」を
生み出すためには、
ホールディングカンパニー人材として、
現場のエースを登用すべき、
だと私は考えています。

たとえば、
グループ内で
売上面のシナジーを発揮させるためには、
現場のトップセールスマンを
ホールディングカンパニー人材に
するということです。

Vol.81(4)

経営者としては、
トップセールスマンを現場から引き抜くのは、
とても勇気がいることだと思います。

「最初はプレイングマネージャー的な形から・・・」
といった声が聞こえてきそうですが、
ここは、
勇気をもって「プレイヤーの役割」は
完全に外していただきたいと思います。

当然、
引継ぎ等の現実的な移行期間は
必要かと思います。

但し、
だらだらとプレイヤー部分を残すよりは、
きっぱりとプレイヤーとしての役割を
切り離した方がよいです。

その方が、
不退転の環境の中で、
連結シナジーを生み出してくれる
ホールディングカンパニー人材に
なってくれるはずです。

Vol.57(1)

そして、そのうえで、
トップセールスマンには何を
やってもらうかです。

それはずばり、
「見える化」
の業務です。

つまり、
セールス現場の現状を見える化する
自身のトップセールスノウハウを見える化する
グループ全社に最適なセールスノウハウを作り、見える化する
の3点セットです。

なにごとも
現状の正確な把握無くして、
前へは進めません。

経営者としては
正確に現状把握するための
仕組みを作ることが大切です。

自ら現場へ足を運んで
現状把握に努める姿勢も重要ですが、
それだけでは不十分です。

現状把握のための
「仕組み」
が存在することが重要なのです。

Vol.53(2)

そして、
セールス現場の現状を正確に把握するには、
やはり現場に精通した人間、
かつ、自らも実績を残している人間が
ベストです。

つまり、
「現場のトップセールスマン」
です。

現場のトップセールスマンに、
現場の現状を正確に把握してもらうのです。

そのうえで、
自分のトップセールスのノウハウについても
見える化してもらい、
現状のグループに必要な
「組織ノウハウ」
という形に変換してもらうのです。

言うなれば、
トップセールスマンには現場を離れてもらい、
自分のためではなく、
グループの仲間、会社のために、
トップセールスのノウハウを使ってもらう、
ということです。

Vol.74(5)

もしかしたら、
現場のトップセールスマンは、
このような仕事を
望まないかもしれません。

性格もありますし、
向き不向きもあると思います。

それでも、
経営者として、
グループ内にシナジー効果を
発揮させるためには、
現場のトップセールスマンを
なんとか説得して下さい。

それ以前に、
経営者自身が、
トップセールスマンを現場から外す
決断をする必要であるため、
自分自身を説得する必要も
あるかもしれません。

Vol.33(3)

グループの成長・永続を目指すのであれば、
この勇気ある決断は
それだけ「価値がある決断」になるはずです。