前回、参考として
これまでの記事のいくつかを
下図の４分類に振り分けてみました。
今回は、補足として、
①～④についてのポイントを
お伝えさせていただきます。
最初に①②ですが、
これはどのようなグループ組織にしていくかという
「デザイン（形づくり）」
の部分です。
グループ組織をデザインするということは、
グループ経営の「軸」を作ることであり
経営者としての「意志」になりますので、
グループ経営には欠かせません。
まず①についてですが、
グループ経営のデザインをする際の
出発点と言えるでしょう。
会社の成長とともに
１つの会社では整理しきれなくなる時期や
他社を買収したりして、
複数会社化する段階が訪れます。
いわゆる、
「法人単位での分業」
を検討する段階です。
その際に、
どのような形で複数の会社を
分業体制をデザインするかで、
その後のグループ経営手法も変わってきます。
正解があるわけではありませんが、
社長自らが頭の中を整理して、
社長が主体となってグループ組織デザインを
することになると思います。
次に②についてですが、
これは①で分業化した法人が
バラバラにならないように
全体調整する機能をデザインする部分です。
グループ組織デザインをするにあたって、
どのように分業するかだけでなく、
分業化された組織が、
グループ全体として同じベクトルで活動するための
デザインもあわせて検討することが必要です。
個人的には、
この役割として「ホールディングス経営」という
グループ組織デザインを活用することが
効果的ではないかと思っています。
ここまでの①②は
「デザイン」の部分でしたが、
続いての③④は、
その「デザイン」を「動かす」という部分になります。
どれだけ良い組織デザインも
実行されなければ意味がありません。
絵に描いた餅にならないように、
社長の意図・意志どおりに
実行される「仕組み」を作ることが
大切な視点です。
まず③を数字で表すと、
「１⇒0.5+0.5⇒1+1」
といったイメージです。
つまり、デザインした「分業」が
それぞれ専門性を高め、生産性が高まることで、
全体としての力がアップし、
分業前より組織力が高める活動が
実行される必要があります。
当初「１」だったものを、
２つに分割（0.5ずつ）して、
その分割したそれぞれ（0.5）が
専門性を高め、生産性が高まっていった結果、
全体の力を「２」にしていく、
といった感じです。
そのためには、
分業した法人組織それぞれが、
成長していくための「仕組み」を作って、
それぞれの目的（＝存在意義）が
実行される組織にしていかなければいけません。
これには、
・専門化
・標準化
といった視点は欠かせません。
業務における基本的な考え方は、
・「機械」が得意なところはITシステム化
・「人」にしかできない業務に社員は時間を割く
です。
すべての業務を「IT」の力に
頼ることは難しいですが、
標準化できるものは可能な限り
自動化・ITシステム化していった方が
良いと思います。
一方で、
人にしかできない部分、
つまり「頭を使う」「考える」部分を
社員が請負い、生産性を高め、
より専門化していくことが、
「１⇒0.5+0.5⇒1+1」
につながっていくことになります。
最後に④になりますが、
ここが一番高度なところです。
なぜなら、
なかなかITシステムに頼りづらい領域であり、
「人の力」
が試される領域だからです。
この④を数字で表すと、
「1+1＞2」
にしていく役割というイメージです。
つまり、
分業化され、かつ専門化された
各グループ会社を１つにまとめあげ、
グループシナジーを生み出す形に
連動させ、グループとして動く「仕組み」の構築が
求められます。
ここの調整機能が
きちんと機能し、実行されるかどうかで
「1+1＞2」にもなりますし、
「1+1＜2」にもなり得ます。
人を動かし、組織を動かしていく
グループ全体のベクトルを合わせていくことが
求められる重要な領域ということです。
まさに
「グループリーダシップ」
が問われる部分と言えるでしょう。
以上、簡単ではありますが、
連結グループ経営を
①～④の切り口で分類したうえで、
お伝えさせていただきました。
今の自社にとって、
どこの取組みが必要なのか、
是非考えてみられると良いと思います。
①～④をきちんと整理し、
取り組むことで、
「１⇒0.5+0.5⇒1+1＞２」
にしていきましょう。