2代目社長の共通点
会社が永続していく限り、
創業社長はどこかで、
次世代にバトンタッチをする時期が
やってきます。
個人的な興味もあり、
「2代目社長」
について、
一時期研究をしたときがありました。
2代目社長の方のお話を聞いたり、
2代目社長が書かれた書籍を読んだり。
なんとか、その「共通点」を見つけ、
2代目社長の悩みを整理し、
2代目社長が実施すべきマネジメント手法を
体系化しようとしました。
ただ、残念ながら、
研究すればするほど、
「2代目社＝○○○」
といった感じで、
一括りで体系化するのは難しいと
感じるようになりました。
それもそのはずで、
2代目として後を継いだ経緯も様々ですし、
創業社長の個性も様々です。
とは言っても
いろいろな研究を通じて気づきもありました。
なかでも、
多くの2代目社長が
取り組まれていることとして、
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①「守破離」を意識した経営
②組織を「トップダウン型」から「ボトムアップ型」への変更
③創業社長の「経験と勘」の組織化
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といった点を
挙げることができるました。
守破離
創業社長に反発してやり方を変えた2代目社長、
創業社長のやり方を引き継いだ2代目社長、
2代目で拡大した会社、
2代目で危機に陥った会社、
いろいろなタイプがありました。
ただ、どのようなケースにおいても
どこかの時点で、
2代目社長として、
「守破離」
の必要性を感じたり、
実践したりしているように思いました。
創業者と2代目以降は、
状況が大きく異なります。
いわゆる
「0を1にする」ことと
「1を10や100にする」こととは、
その性質が大きく異なるからです。
2代目以降は、
どうしても創業者と同じ土俵で
戦うことは難しいものです。
永続していくためには、
「変えるべきでないこと」と「変えるべきこと」
のバランスを保っていく必要がありますが、
これはまさに「守破離」の世界になっていきます。
トップダウンからボトムアップへ
次に、
組織マネジメントの方法として
「ボトムアップ」の要素を
採り入れようとする2代目社長が多い印象です。
創業社長の時代には、
その実力と独特のカリスマ性のもと、
どうしても「トップダウン」の
マネジメントになりやすく、
社員は「指示待ち」状態になりがちです。
そうなると、
社員の思考が停止してしまい、
なかなか「考えて行動する」ことが
難しくなります。
一方で、
事業環境の変化が激しい
今の時代においては、
各社員が「考えて行動する」ことが
昔以上に重要になっています。
そのため、
創業社長時代と同様なマネジメントを
2代目社長が続けて行くのは
必然的に限界が生じます。
また、自分より年上だったり、
経験豊富な社員に囲まれるのが
2代目社長の特徴です。
そのような2代目社長が
自分なりのマネジメントスタイルを築くには、
創業社長と同じ「トップダウン型」ではなく、
独自の「ボトムアップ型」組織に
変えていくケースが多いと言えるでしょう。
創業社長の「経験と勘」を見える化
最後は、
創業社長の「経験と勘」を
どう引き継いでいくのか、
というテーマです。
創業社長は、
必ずと言ってよいほど、
独自の「経験と勘」を作り上げています。
そして、組織において、
この「経験と勘」が
重要な経営資源になっていることが
ほとんどです。
そのため、
創業社長が引退された後に、
この「経験と勘」を上手く継承できない場合には、
組織としてもダメージが大きいものです。
この「経験と勘」は
良いことばかりではなく、
悪いことも当然あると思います。
いずれにしても、
ブラックボックス状態のままにせず、
出来る限り「暗黙知」から「形式知」へ
変えていくような努力が、
2代目社長にとっては重要な課題だと思います。
創業社長の「経験と勘（暗黙知）」を
きちんと引き継げる形（＝形式知）にしておくことは、
その後3代目、4代目と事業を継承していくうえでも
重要なポイントです。
つまり、
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「経験と勘（暗黙知）」の「仕組み（形式知）」化
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が重要ということです。
その意味で、
事業を永続化できるかどうかは、
2代目社長の手腕にかかっていると
言っても良いかもしれません。
仕組み化すべきことは
いろいろとあると思います。
まずは仕組み化すべき論点を
明確にすることがスタートでしょうか。