たんに複数の会社を経営することと、
連結グループ経営は異なります。

企業として成長し、
拡大し、永続していくことを考えると
連結グループ経営の視点が重要です。

この連結グループ経営のなかで
重要な機能は「親の機能」です。

なかでも「子のしつけ」は
重要な役割となります。

そして、
この「子をしつける親の機能」を
最大限に機能させる形態が、
ホールディングス経営だと考えています。

Vol.7

事業を実施している会社が
子会社を作ったり、買ったりして、
既存事業の遂行とともに
子会社を管理する親会社としての機能を
遂行している会社も多くあります。

但し、この場合は、
親会社が、
既存事業と親機能の両方を
同時に実施することになります。

この形態でも上手くいけば
当然問題は無いのですが、
既存事業と親機能は全く別の機能であるため、
親機能の方が中途半端になる可能性もあります。

一方で、ホールディングス経営の場合は
ホールディングカンパニーを作り、
ホールディングカンパニーが親機能に特化します。

そのため、ホールディングカンパニーは
きちんと親会社としての機能を果たせなければ、
存在意義が乏しくなります。

つまり、
ホールディングス経営の場合には、
「親機能」から逃げる場所が無い環境を
強制的に作ることになるため、
連結グループ経営の頭脳である「親機能」を
追求していけることとなります。

nagatanien(3)

各機能の責任も明確になります。

ホールディングス経営は
連結グループ経営を実践するにあたっては、
理想的な事業形態の1つといえます。

但し、ホールディングカンパニーに
どこまでの機能を与えるかについては、
厳密なものがあるわけではありません。

企業によって、ある程度の幅はあっても良いと思います。

どこまでホールディングカンパニーに
機能を持たせるのか、
これを考えるのは経営者の仕事です。

このデザインは
今後の連結グループ経営の舵取りを
左右する重要な業務です。

Vol.5

このホールディングカンパニーのデザインですが、
いろいろな視点があると思います。

たとえば、
・親としての機能はどこまでなのか
・どこまで子会社に自由を与えるのか
・子会社ごとに自由度を分けるのか
・子会社にどこまで権限委譲するのか
・どの部分はグループとして絶対に統一するのか
といったことを1つ1つ考えていく必要があります。

経営者としてのデザイン力が問われるところですが、
結局は、経営者としてどのように
連結グループを管理したいのかによります。

検討する際には、
連結シナジーを生み出す必要があるため、
標準化・共有化という視点も
同時に考慮する必要があります。

グループとして効率化できるところは、
徹底的に標準化し、共有化することで
グループ効率を図るという視点が重要です。

連結グループ経営の頭脳としての役割とともに、
グループ効率を高めるための間接業務を
どこまでホールディングカンパニーに持たせるかも
重要な検討事項ということです。

Vol.19(4)

このようなデザインを
経営者自らが実施することが重要なのですが、
このデザインだけでは不十分です。

より重要なのはデザインしたことを
実践し続けることです。

絵に描いた餅にならないように、
実際にホールディングカンパニーが
親として子会社を教育していくことを
実践することが最も難しいのです。

子会社の教育とは、
ルールを作り、教え、導き、
実践するのをフォローし続け、
子会社の成長をサポートすることです。

Vol.24(3)

結局、親会社の教育力次第で
連結グループとしての総合力は大きく変わってきます。

デザインすることが好きな経営者は
比較的多いような気がします。

一方で、デザイン通りに
運用がされていくかを根気強くフォローすることは
苦手な経営者が多いように思います。

そう考えると、経営者としての差は、
「運用がされていくかを根気強くフォローする力」
の差に最終的には行きつくように思います。

親会社の教育力とは、
デザインと運用フォローの両方の力の合計であり、
どちらか一方では成り立ちません。

経営者は、
連結グループ経営のデザインする段階で、
親会社の役割を認識し、
きちんと子会社を教育し、
子会社が成長していけるところまで
具体的にイメージをしておく必要があります。