会社が大きくなり、
社員数も増えてくると、
物理的に、
社長の目が行き届かなくなってきます。

どれだけスーパーマン社長であっても
規模拡大に伴って生じる
このような症状は避けられません。

さらに、
グループ会社が
1社、2社と増えていくと、
より一層、
会社の全体像が見えなくなっていきます。

会社が複数化していくと、
単純に人数が増える以上に、
全体像が見えづらくなるものです。

Vol.35(1)

但し、
社長という職業は、
やりたいことが次から次へとでてくるものなので、
それに応じて会社が増えていくことも、
避けられない状況です。

そうであるならば、
グループ会社化を進める社長としては、
早い段階で、
「グループ全体像の見える化」
のための仕組みを作らなければいけません。

これは、
自然にできるものではありませんので、
社長自らが意志をもって、
グループ全体像の見える化の仕組みづくりに
取り組む姿勢が大切です。

私としては、
このようなグループ全体像の
見える化の仕組みの1つとして、
「ホールディングス経営」
の活用をお伝えし続けています。

Vol.26(1)

とはいっても、
ただ単に「ホールディングス」を作るだけでは
十分ではありません。

きちんと
「グループ全体像の見える化」
の役割を果たしてくれる仕組みとして、
ホールディングス体制を構築していく
社長の強い意志が必要となります。

そして、
この仕組みの中心に位置するのが、
「ホールディングカンパニー」
となります。

ホールディングカンパニーは、
社長と現場の間に位置して、
グループ会社の状況を率先して
見える化していける存在だからです。

Vol.76(3)

そして、
この「見える化」には
2つのベクトルが存在します。

 

1つ目は、
「社長←現場」
の見える化です。

つまり、
社長自らが動かなくても、
「ホールディングカンパニーが
社長に現場の状況を見えるようにしてくれる仕組み」
です。

Vol.64(3)

そして2つ目ですが、
こちらもとても重要です。

それは、
「社長→現場」
の見える化です。

グループ会社が増えてくると、
社長が現場のことが見えなくなると同時に、
現場のスタッフも
社長のことが見えなくなっています。

社長の声が
現場に届かなくなっていくのです。

こうなると、
求心力の無い組織になっていきますので、
なんとか社長の声が現場に届くような
仕組みを作っていく必要があります。

この仕組みの中心になるのも、
やはり「ホールディングカンパニー」になるのです。

ホールディングカンパニーに
社長の「伝道師」となってもらい、
社長の声を現場に伝えるのです。

さらには、
現場では理解してもらいづらく、
かつ、社長自身では語りづらい、
「社長の苦労」
についても自身に変わって伝えてもらうのです。

Vol.74(3)

このように、
ホールディングカンパニーが
「社長⇔現場」
の双方向の見える化を実現する仕組み
ができれば安心です。

そのためには、
ホールディングス化し、
ホールディングカンパニーが活躍できる仕組みを
構築していく必要があります。

但し、
社長が意識をして、
このようなミッションを
ホールディングカンパニーに与えなければ、
見える化の役割は担ってくれません。

社長の仕事は、
形と環境を整備し、
きちんとミッションをきちんと与えることです。

ホールディングカンパニーには、
社長の「黒子」として、
社長の「経営参謀」として、
頑張ってもらえるよう、
きちんとコミュニケーションを図ってください。

長く成功している社長には、
その陰に必ずと言ってよいほど
「経営参謀」が存在します。

Vol.81(4)

グループ経営者の場合には、
この経営参謀的な役割を
ホールディングカンパニーに担ってもらう形になる、
ということです。

私は、このような
「参謀ホールディングス化経営」
が、これからの戦略的グループ経営の主流に
なっていくのではないかと思っています。

グループ経営者の参謀的役割を担う
ホールディングカンパニーの仕組みを作れるかどうか。

これが、
グループ全体として成長し、永続していくための
ポイントになると言ってよいでしょう。

当然、
ホールディングカンパニーは
法人であり、組織です。

ホールディングカンパニーが
グループ経営参謀として機能するには、
経営参謀的役割を担う人材を
ホールディングカンパニー人材として、
登用する必要があります。

Vol.26(4)

経営参謀としての、
ホールディングカンパニーの形を作り、
適切な人材を登用すること。

これが
「グループ経営者の重要な仕事」
です。

参考記事

【コラム】 No.2(経営参謀、右腕、番頭、…)を考える