企業は経営者で決まる、
とよく言われますが、
これはおそらくその通りだと思っています。
一方で、
経営者の傍で、
黒子として活躍する
「経営参謀」
「右腕」
「番頭」
と呼ばれるNo.2の存在もまた、
永続企業を目指すには欠かせません。
私はこの「No.2」作りに
とても興味を持っています。
いろいろな企業を見てきても
継続的に成長していく会社には、
この「No.2」の存在があります。
対外的には目立たない存在ですが、
陰で経営者と現場を支える姿に
惹かれるからです。
私自身はコンサルタントとして、
外部の立場から、
経営者、企業のサポートをします。
決して目立つことなく
黒子的な存在に徹しながら、
主役である経営者、企業を輝かせる、というのが、
私の理想とする「コンサルタント像」です。
一方で、
企業内におけるNo.2の役割の重要性も
とても理解できます。
私のようなコンサルタントは、
所詮外部の人間です
外部だからこそできる、
外部にしかできない役割があるのも事実ですので、
その意味で、
外部のNo.2的な役割として、
「コンサルタントの存在意義」は認められています。
但し、
最終的には企業内部に
しっかりとしたNo.2が存在することが、
不可欠だと思っています。
経営者の立場の
大変さ、苦しさ、孤独感、は
唯一無二なものです。
このような苦しみを
唯一分かち合える存在が
No.2の存在だったりもします。
とはいえ、
いろいろなものを背負っている
経営者の苦しみは、
ご自身にしかわからない側面も多いものです。
ただ一方で、
経営者にはその苦しみの反面、
他の社員では決して味わえない、
「認められる」
という嬉しさ、楽しさも
あるのではないでしょうか？
当然、失敗したら
真っ先に叩かれますが、
一方で成功したら
真っ先に称賛を浴びます。
ある意味、
公平といえるのではないでしょうか。
一方で、
No.2はどうでしょうか？
実は、
このNo.2ほど、
その存在価値の高さを
認めてもらいづらい立場は無い、
と思っています。
おそらく
経営者の次に苦労をしているはずです。
素晴らしいNo.2は、
経営者の良きパートナーとして、
また現場からの意見の受け入れ窓口として、
企業にとってなくてはならないパイプ役です。
経営者からのプレッシャーと
下からのプレッシャーの
板挟み状態になることもしばしばあります。
目線の異なる
経営者と現場の橋渡しをする役割は
本当に難しいものです。
この「橋渡し」の役割が
機能しているかどうかで、
企業が上手く回っていくかが
大きく変わっていきます。
経営者の思いが現場に伝わるかどうかに
大きな差が出てくるからです。
このような大事な存在がNo.2なのですが、
その存在価値の高さは、
一見わかりづらいものです。
先程、経営者の立場には、
唯一無二の大変さ、苦しさ、孤独感がある、
とお伝えしました。
実は、No.2の立場にも
唯一無二の大変さ、苦しさ、孤独感がある、
と思っています。
そして経営者とNo.2で
圧倒的に違うのは、
「認められる」
というリターンの大きさです。
経営者と違い、
No.2の仕事は黒子的なものなので、
その存在価値が見えづらく、
認めてもらいづらいポジションといえるでしょう。
当然、
いろいろな方から
感謝はされているはずなのですが、
それが表だって見えづらいものです。
一方で、
ある側面では経営者以上に
孤独感があるのもNo.2の立場の特徴だと
思っています。
実は、No2には
企業内に相談できる相手が
いないことが多いです。
経営者や現場からは
頼りにされることはあっても、
逆に頼ることは難しいものです。
経営者と現場の板挟みになり、
橋渡しをする過程では、
誰にも相談できない悩みがあるものです。
相談相手がいない。
存在価値は表面的には見えづらい。
ましてや外部から認めてもらえる機会はより少ない。
それでも
経営者の代弁者として、
反発をされそうなことでも
粘り強く現場を説得していく役割。
経営者へ伝えづらい
現場からの意見を
なんとか工夫して経営者に伝える役割。
No.2は、実は、
とても付加価値の高い仕事をしているのです。
そう考えると、
いくら「黒子」の立場とはいえ、
やはり「存在価値を認めてもらいたい」という
欲求は心の底ではあるはずです。
それにもかかわらず、
このような自分の欲は我慢し、
求められる「役職に徹する」のが、
No.2という立場だと思います。
No.2とは、
本当に「忍耐強さ」が
求められる立場だと思います。
経営者が、
このNo.2の存在価値を理解し、
かつ、認めてあげて、
きちんとポジションを作ってあげること。
これは企業が上手く回り、
事業継続していくための条件だと思っています。
つまり、
「永続する企業」
ということを考えた場合には、
このNo.2の存在が不可欠、
だと信じています。
このようなことを
日々考えてきたなかで、
私なりの「No.2」作りの1つの道が、
「ホールディングスをNo.2チームにする」
という考え方です。
グループ経営を専門領域とする私にとって、
グループ経営における「No.2」作りは
1つの課題でした。
グループ経営は、
複数の会社を動かしていくので、
No.2機能がより重要になる一方で、
難易度がとても高いものです。
そう考えたときに
1人ではなく、チームとして
「組織的なNo.2」の役割を
ホールディングスに持たせることが
ベストなのではないか、
ということです。
「個」に頼ったNo.2では、
これからのグループ経営においては、
リスクが高いと思っています。
きちんとチームとして
組織的にNo.2の役割を果たせる仕組みを
構築できるかどうかが、
これから永続していくグループ企業の
条件になっていくのではないか、
と思っています。
ちなみに、
私自身は一経営者として
コンサルタント業をしています。
コンサルタント業としては、
経営者・企業の黒子に徹する業務ですが、
一方で、自分の事業と言う意味では、
自分がやりたいことを
やれる立場にあります。
一方で、
No.2的なポジションで
かかわっているある組織団体がありますが、
そちらではNo.2の苦しみを
日々実感しています。
代表者の思いは分かるし、
現場の思いもわかる。
当然、
代表者と同じ目線にあるべきなのが、
No.2なのですが、
個別具体的な事象の中では、
日々判断に迷う事例が多いものです。
頭でわかっていても、
実行するのは簡単ではない。
さらにこのNo.2の苦しみを
誰にも相談できないし、
相談するべきでもない。
このような黒子の立場の難しさを
コンサルタントとして、
ときには一組織団体内で、
実感をしている日々です。
いろいろ悩み事も多いものですが、
黒子という立場が
私には性に合っているように思います。
参考記事
●Vol.96 グループ「経営参謀」としてのホールディングカンパニー