強いグループ企業は、
グループ各社が有機的に連動しています。

そして、
この連動のなかで、
「連結グループシナジー」
が生まれています。

つまり、
「1+1>2」
のグループ経営になっているのです。

このような
連結グループシナジーのある
連結グループ経営ができれば、
成長し、永続していける
企業グループになれます。

Vol.10

このような連結グループシナジーですが、
もう少し細かく見てみると、
2つの側面があります。

それは、
収益拡大に寄与するシナジー
コスト削減に寄与するシナジー
の2つの側面です。

「利益=売上高-費用」
であることを考えると、
①と②の両方のシナジーが
連結グループ内で生まれていれば、
グループ利益は最大化していきます。

目指すべきは、
①②両方のシナジーを実現することでしょう。

但し、
ただ単に複数会社化したり、
シナジーがありそうな会社を
グループ傘下に入れたりしただけでは、
連結グループシナジーは生まれません。

つまり、
シナジーは自然に生まれるものではない、
ということです。

経営者が、きちんと意志をもって、
グループが連携していけるような環境を作り、
戦略をもって動かしていかなければ、
グループ内でシナジーが生まれることはありません。

Vol.37(2)

それでは、
このような連結グループシナジーは生み出すためには、
経営者として、
具体的にどのようなことを
実践していけばよいのでしょうか?

私は、まずは、
「人事」
が重要だと思っています。

経営者としては、
グループ内でシナジーを生み出せるような
「環境」を整備することが重要ですが、
実際にシナジーを作り上げ、
グループ会社間を連動させていく役割を担うのは、
社長の右腕だったり、直属の部下になります。

そう考えると、
グループ内でシナジーが生まれるように
グループ全体を動かしていく人材を決定し、
その「キーパーソン」に、
その「ミッション」をきちんと与えることが
社長としての重要な仕事になります。

Vo1.13(2)

連結グループシナジーの「源泉」は、
最終的には、
「ソフトの力」
によるところが大きいものです。

ソフトの力とは、具体的には、
・人材
・人材が保有する「知」
と言えます。

ただ、
このようなソフトの力は、
具体的に見えづらいものです。

だからと言って、
見えづらいままにしていては、
意志をもった戦略的経営はできません。

グループ各社で
バラバラに存在している「ソフトの力」を
見える化して、
「グループ組織知」として
共有化・体系化することが重要なポイントです。

Vol.39(2)

そして、
このミッションを担うのは、
やはりソフトである「ヒト」になります。
つまり、
社長の参謀になる「キーパーソン」です。

結局、
ソフトの力(人)が、
ソフトの力(知)を作っていくことで、
グループ内にシナジーが生まれる、
ということです。

このように
グループ内の「ソフトの力(人)」を動かして、
グループ内の「ソフトの力(知)」を体系化すること。

これが、
連結グループシナジーを生み出すために、
経営者として意識すべきポイントであり、
そのためには、
やはり「人事」が重要と言えます。

つまり、
キーパーソンを決め、ミッションを与えること、
です。

Vol.33(3)

ここで問題になるのが、
「キーパーソンを誰にするのか?」
ということです。

難しいところではありますが、
私はあえて、
「現場のエース」
にすべきだと思っています。

たとえば、
現場のトップセールスマンといった、
バリバリの現場のエースを
現場から引き抜く、
ということです。

これは、
経営者としては、
とても勇気のいる決断だと思います。

当然、
マイナスの影響はあるとは思います。

一方で、
この勇気ある決断は、
マイナスを超えるプラスの影響を
もたらしてくれるはずです。

そして、
この現場から引き抜いたエースを
どこに配置するかというと、
「ホールディングカンパニー」
です。

Vol.43(1)

なぜ
現場のエースを
ホールディングカンパニー人材に登用すべきなのか。
もう少し具体的に、
次回改めてお伝えしたいと思います。